분류없음2016.06.23 14:19

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책담신간보도자료_평가제도를 버려라(언론사용).pdf





평가제도를 버려라


어떻게 시간 낭비를 끝내고 성과에 전력할 것인가



팀 베이커 지음│구세희 옮김 | 152*224mm│280쪽│2016년 6월 24일 발행

15,000원│경제경영│ISBN 979-11-7028-074-3 (03320)



글로벌 기업들의 평가제도 혁신 트렌드!

마이크로소프트, 골드만삭스, GE, 갭, 어도비…

최고의 기업들은 등급으로 직원을 평가하지 않는다!




 4분 요약 영상



스마트폰에서 '북팝' 앱을 설치하고 도서 뒷날개의 이미지를 찍으면 

 '평가제도 혁신'에 대한 저자 직강(한글 자막)을 볼 수 있습니다.




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 도서 소개



조직에도, 직원에게도, 성과에도 독이 된 평가제도

가혹한 성과 평가를 선도했던 GE마저 버렸다!


성과연봉제는 정말로 성과를 높여줄까? '일하는 조직문화' '경쟁력 강화' '조직 개혁'에 성과연봉제는 효과가 있을까? 최근 성과 중심의 평가와 인사 제도 도입이 재계의 최대 이슈로 떠올랐다. 평가를 하는 측과 받는 측의 갈등이 정치권의 싸움으로 더욱 격화되는 실정이다. 하지만 잘잘못을 가리기에 앞서 이 제도를 시행해야 할 조직의 인사 부서나 HR 전문가들은 먼저 근본적인 문제에 답해야 한다. 왜 지금 성과 평가인가? 직원들의 등급을 매기는 이 제도가 과연 지금도 조직의 효율과 성과에 도움이 될까?

한편 마이크로소프트, 골드만삭스, GE, 갭, 어도비, 엑센츄어 등 글로벌 기업 30여 곳은 이미 직원들을 등급으로 평가하는 제도를 버렸다. 가혹한 성과 평가를 시행한 후 기업 가치가 30여 배나 뛰었던 GE조차도 지금은 '옛날 이야기'일 뿐이라며 과감히 성과 평가를 없앴다. 이제 미국과 유럽에서는 ‘잭 웰치식 경영지침을 찢어버리라’는 말이 낯설게 들리지 않는다. 왜 지금 최고의 기업들은 줄줄이 평가 제도를 폐지하고 있는 걸까?

<평가제도를 버려라>는 성과 평가, 인사고과로 불리는 낡은 평가 시스템이 왜 이제는 쓸모없는 제도가 되었는지 조목조목 따져보고 이를 극복할 대안을 내놓는다. 사실상 성과 평가제도는 쓸데가 없는 정도가 아니라 성과를 갉아먹고 있다. 이는 현장의 HR 전문가들과 조직의 인사 담당자, 팀장급 관리자들의 평가제도에 대한 불만을 통해서도 드러나는 사실이다. 시간과 비용 낭비, 관계 파괴적 관리자의 독백, 등급만 매길 뿐 피드백의 부재 그리고 모두가 부담스러워 하는 서류 작업일 뿐 등등이 그 이유다.

그렇다면 이를 극복할 대안은 무엇일까? 저자는 성과 평가제도의 폐혜를 줄이고 그 시간에 성과에 전력할 수 있게 만드는 5가지 수평적 대화 시스템을 제시한다. 실제로 성과 평가를 폐지한 글로벌 기업들은 하나 같이 지속적 대화와 피드백을 최우선으로 삼고 있다. 이 책은 그 대화의 방법을 직장 내 분위기 포착부터 직원의 강점 파악, 개선점 찾기, 다차원적 학습, 능동적 혁신까지 5가지 체계로 분류해 현장의 사례와 함께 설명한다. 


평가제도, 왜 버려야 할까?

여기 직원이 100명인 기업이 있다. 보통의 기업들처럼 여기에서도 일 년에 한 시간짜리 인사고과 면담을 두 번 치른다. 그러니까 일 년에 200시간을 인사고과에 투자해야 한다는 뜻이다. 그런데 평가자와 평가 받는 사람은 두 명이니, 400인시人時가 들어간다. 여기에 면담을 준비하기 위해 두 사람이 각각 30분씩을 투자한다고 치면, 200시간이 추가된다. 이제 합은 600시간으로 늘어났다. 이게 끝이 아니다. 이 시간에 관리자와 직원들은 각자의 핵심 업무를 못했다. 이에 따른 기회비용은 600시간이다. 그러니 이 기업은 일 년에 도합 1,200시간을 인사고과에 투자한 셈이다. 이만한 시간을 쓴 대가로 그 조직은 어떤 결과물을 얻었을까? 관행이라기에는 너무 심한 악습이 매년 반복되는 건 아닐까?

문제는 시간만이 아니다. 저자는 이를 포함해 낡은 성과 평가제도의 문제점을 다음과 같이 지적한다.


* 성과 평가는 건설적인 대화의 시간은커녕 파괴적인 결과를 초래할 수 있다.

* 공식적인 평가라는 개념은 권력관계를 바탕으로 하며, 대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다.

* 평가의 형식이 자유로운 논의를 억압한다.

* 일 년에 한두 번 열리는 성과 평가는 지속적인 피드백의 과정이라기보다 일회성 행사에 가깝다. 

* 평가 시스템 자체가 행정 업무나 서류 작성에 그치는 경우가 많다.

* 성과 평가에 후속 조치가 즉각적으로 따르는 경우는 거의 혹은 전혀 없다.

* 등급을 매기는 사람도, 평가를 받는 사람도 모두들 부담스러운 건 마찬가지다.


현대 기업에서 이러한 평가 방식은 조직에도, 직원에게도, 특히나 성과에는 독이 될 뿐이다. 그럼에도 성과 평가가 현재와 같은 모습인 건 군대에서 유래되었기 때문이다. 상급자 혹은 관리자가 옳다는 강력한 전제 아래 형성된 권력 불균형은 ‘평가의 대상일 뿐인’ 직원들을 수동적이고 시큰둥하게 만들었다. 그러니 더 나은 성과를 위해 혁신적, 창의적, 자발적 조직 문화에 투자한다면서, 한편으로 성과 평가를 유지하는 것은 어불성설이 아닌가?


더 이상 낭비하지 말고 수평적 대화로 성과에 전력하라!

기존 평가 시스템의 문제점을 인지하는 사람들은 많다. 그래서 '360도 피드백'이나 '다양한 점수 시스템' '증거 기반 피드백' 등 여러 유형의 고과 시스템이 운영되고 있기도 하다. 하지만 중요한 건 이 모두가 낡은 군대식 인사고과 모델을 기반으로 하고 있다는 점이다.

이 책은 단편적 ‘직무’와 그에 대한 평가에서 벗어나 ‘성과’ 중심의 수평적 피드백을 강조하는 새로운 접근법을 제시한다. 사실 많은 기업들에서 직무기술서 양식을 쓰고 있는데, 이는 직원들이 해야 할 직무를 열거하고 평가의 기반으로 활용된다. 하지만 현대 기업에서 직원의 성과는 기술적 직무만으로는 완전히 포착하기 어렵다. 저자는 ‘팀 역할’과 ‘혁신가 및 지속적인 개선의 역할’, ‘커리어 역할’과 같은 비직무 역할이 성과를 올리는 데 기술적 직무만큼이나 중요하다고 설명한다. 그리고 단편적 직무와 평가로 된 현재의 시스템을 성과 중심으로 바꾸기 위해 다음과 같은 5가지 대화 시스템을 제시한다.


1 분위기 평가 대화

분위기 평가는 일터의 현재 분위기를 파악하는 것이다. 주로 직원의 직무 만족도, 사기, 의사소통을 대상으로 한다. 분위기에 대한 사람들의 의견은 연중 자주 바뀔 수 있지만 가끔씩 조직의 스냅사진을 찍어본다는 의미에서 중요하다. 이 대화는 관리자들이 조직의 현재 상태를 이해하도록 도와준다. 여기에서 얻은 정보는 조직 전반에 걸쳐 계획을 세울 때 정량적, 정성적 데이터의 원천이 될 수 있다.


2 강점과 재능 대화

대부분의 성과 평가는 현재 무엇이 잘못되었나에 지나치게 집착한다. 달리 말해 직원의 약점에만 초점을 맞추다 보니 특정한 강점과 재능을 논하는 것을 등한시하게 된다. 하지만 강점 개발은 성과를 논의할 수 있는 훨씬 긍정적인 장이다.

이 대화는 단순히 강점을 알아내기 위한 것이 아니다. 직원의 현재나 미래의 역할에 잘 활용할 수 있는 방법을 의논하는 자리이기도 하다. 그 사람에게 적합한 직무나 프로젝트가 있는가? 예를 들어 누군가가 사람들을 다루는 재주가 아주 좋은데 하루 종일 컴퓨터 모니터만 들여다보며 사무실에 처박혀 있다고 치자. 그와 대화를 하다 보면 고객을 자주 접하는 일이 더 적합하다는 결론으로 이어질지도 모른다. 그렇다면 어떻게 해야 그가 더 많은 고객과 만나도록 그의 업무를 재구성할 수 있을까? 직원의 강점을 알아내는 것은 흥미로운 경험일 수 있지만 그것만으로는 그다지 큰 도움이 되지 못한다. 직원의 현재와 미래의 역할에서 그 강점을 더 잘 활용할 방법을 찾아야 한다.


3 성장 가능성 대화

이 대화는 직원 개인의 시각에서 자신의 성과를 개선할 전략을 찾는 데 초점을 맞춘다. 여기에서부터 직원과 관리자는 개인의 생산성을 높일 실질적인 방법과 수단을 논하면 된다. 이 대화는 개인의 조직 내 역할과 그의 기여도를 높이는 방법을 다루기에 매우 중요하다. 관리자의 도움만 있으면 많은 전략을 그 자리에서 적용할 수 있다. 그렇지 않은 아이디어도 논의한 뒤 나중에 실행에 옮기면 된다.


4 학습과 발전 대화

여기에는 학습 과정과 프로그램, 세미나 참석 같은 공식적인 기회와 조직 내 기술 개발이나 코칭 및 멘토링 같은 비공식적 기회가 포함된다. 이러한 논의는 개인적, 기술적 성장과 커리어 개발을 위한 단기적 목표를 설정하는 데 중요하다. 직원 발전에 대한 대화를 관리자가 기록하여 얻은 정보는 한데 모아 조직 전체의 총체적인 교육 필요성에 대한 분석 보고서를 만드는 데 사용할 수 있다. 그런 다음 HR 부서에서 적용할 수 있는 학습과 발전 기회의 우선순위를 정하고 계획하는 단계로 들어가면 된다.

강점과 재능 대화, 성장 가능성 대화와 마찬가지로 학습과 발전 대화는 직위 승계 계획을 짜고 인재를 유지하는 데 도움을 줄 수 있다. 직원은 조직이 자신의 커리어 목표를 달성하는 데 장기적으로 도움을 줄 수 없다고 판단할 때 그곳을 떠나는 경우가 많다. 관리자는 팀원들의 시각과 자신의 시각을 맞출 수 있어 좋고, 개인은 조직 안팎에서 자신의 커리어와 발전 기회를 탐험하고 현재의 역할에서 관리자가 줄 수 있는 도움을 탐색함으로써 이득을 얻을 수 있다.


5 혁신과 지속적인 개선 대화

혁신과 지속적인 개선에 대한 대화는 직원의 효율과 효과성 그리고 조직의 효율과 효과성을 동시에 높일 수 있는 실용적인 방법을 다룬다. 이 대화는 개인과 조직에 새롭고 더 나은 업무 환경을 만들기 위한 아이디어에 초점을 맞춘다. 따라서 특정한 달에 이 주제에 대해 모든 직원과 대화를 하게 되면 조직 전반에 걸쳐 시스템과 프로세스를 개선시킬 수 있는 실용적이고 비용 대비 효과적인 아이디어를 즉각 얻을 수 있다.


5가지 대화에 대한 저자의 영상 강의(한글 자막)를 ‘북팝’ 앱을 통해 볼 수 있도록 했다. 이 책의 핵심 내용을 저자가 직접 프레젠테이션 한다. 이 책 말미에는 5가지 대화법의 모든 대화 내용을 부록으로 정리해 곧바로 활용할 수 있도록 했다. 본문에 대화의 목적이 상세히 기술되어 있으므로, 각 기업의 특징에 맞게 추가/수정해서 사용할 수도 있다. 또한 실제 HR 전문가와 인사 담당자의 입장에서 5가지 대화법을 조직에 도입하기 위한 방법까지 꼼꼼히 실었다. 평가제도의 대안을 제시하고 새로운 제도의 도입과 실행까지, 이 책 한 권으로 시작하는 데 부족함이 없을 것이다.


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Posted by 그대를 위한 세상의 모든 이야기 책담

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  1. 권민수

    관리자의 승인을 기다리고 있는 댓글입니다

    2016.07.16 18:51 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]